Zitiert aus: vom 09.12.2009 @ www.computerwoche.de

Finger weg von Open-Source-Programmen in betriebswirtschaftlichen Kernprozessen, warnen Experten. Viele Ergänzungs-Tools für ERP-Standardsysteme sind dagegen empfehlenswert.

Auf quelloffene, betriebswirtschaftliche Standardsoftware, die reif genug für den Unternehmenseinsatz ist, müssen Anwender nach Einschätzung des Marktforschungsinstituts Gartner noch bis 2012 warten. Doch in den Randbereichen der ERP-Landschaft ist die Open-Source-Szene sehr aktiv und mit ihren Lösungen weit fortgeschritten. Für Business Intelligence (BI), Reporting, Business Process Management (BPM), Content-Management und Portale tut sich ein breites Spektrum an Alternativen auf. Dienstleister und Softwarehersteller ergänzen das eigene Produktportfolio aus Effizienzgründen teilweise selbst um entsprechende Tools - und bieten dafür Support.

Open-Source-Tools für das Reporting

"Das Reporting ist in vielen Unternehmen eine Baustelle", sagt Reimund Pölka, Leiter Produkt-Management des ERP-Anbieters AP AG aus Karlsruhe. Meist gebe es für das Berichtswesen im Umfeld Web-basierender ERP-Systeme verschiedene Formate wie RTF und HTML sowie unterschiedliche Tools (etwa Microsofts Reporting Services). Ziel des Herstellers war es, das Reporting für seine Kunden zu konsolidieren und ihnen zugleich die Möglichkeit einzuräumen, Auswertungen selbst zu gestalten. Beim Einsatz unterschiedlicher Technologien sei hier jedoch der Schulungsaufwand zu hoch, warnt Pölka. Nach einer Marktevaluierung unter 13 Report-Systemen - darunter kommerzielle Produkte für bis zu 10.000 Euro - entschied sich AP für Jasper Reports. Das kommerzielle ERP-System "AP Plus" wird heute ab Werk mit der quelloffenen Professional-Variante von Jasper Reports ausgestattet. Die Kosten für die Kunden steigen dadurch um 1000 Euro, weil der kostenpflichtigen Version zusätzlichen Features hinzugefügt wurden. Zu den Funktionen zählen etwa Abo-Möglichkeiten wiederkehrender Reports, Ad-hoc-Analysen sowie die zentrale Änderung von Styles.

DIN 69901 schafft Transparenz in Abläufen

Autor(en): Nicolas Zeitler 06.03.2009 @ www.cio.de

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) hat eine neue Richtlinie für Projektmanagement herausgegeben. Das Regelwerk ist stark an Prozessen ausgerichtet. Seine Anwendung soll Effizienz und Effektivität von Projekten steigern.

18.09.2009 @ http://www.cio.de/knowledgecenter/outsourcing/896032/index2.html

Nicht einmal die Hälfte der Unternehmen versucht, Erfolge ihres Outsourcings zu messen. Der ROI ist häufig ebenso unbekannt wie Instrumentarien zur Erfolgsmessung. Das birgt Konfliktpotenzial bei der Kommunikation mit dem Vorstand.

Um Kosten zu sparen, haben viele Unternehmen ihre Outsourcing-Aktivitäten während der Rezession ausgeweitet. Die britische Warwick Business School sprach für einen Report mit 250 CIOs aus Großbritannien, Frankreich, Deutschland, der Schweiz und Skandinavien. Mehr als die Hälfte der Befragten hat große Erwartungen an ihre verstärkten Outsourcing-Aktivitäten, in bereits einem Jahr rechnet Sie mit einem ROI.

CIOs fehlt es an Instrumentarien, um den Erfolg ihres Outsourcings zu messen
Doch auch wenn mehr ausgegeben wird, es mangelt an Instrumentarien zur Erfolgsmessung. Lediglich die Hälfte der befragten CIOs und CFOs (43 Prozent) haben versucht, die finanziellen Auswirkungen ihrer Outsourcing-Aktivitäten zu berechnen. Nur weniger als ein Fünftel derjenigen war überzeugt von ihrer Messung. Mehr als ein Drittel (37 Prozent) haben gar nicht erst versucht, den ROI zu messen. 20 Prozent der CIOs und CFOs wissen nicht, ob sie es versucht haben.

Es gibt also eine Unsicherheit darüber, wie viel Outsourcing wirklich bringt. Auch auf der anderen Seite, bei denjenigen Firmen, die ihr Outsourcing zurückgeschraubt haben. 78 Prozent von ihnen begründen diesen Schritt damit, dass die finanziellen Auswirkungen des Outsourcings schwer abzuschätzen wären. Belegen können sie dies allerdings nicht.

Die Experten von der Warwick School weisen auf ein Problem hin: Wenn CIOs und CFOs nicht genau wissen, wie viel sie für Outsourcing ausgeben, können sie es auch schwerlich vor dem Vorstand rechtfertigen. Auch die Kommunikation zwischen CIO und CFO stimmt nicht immer. Nur 37 Prozent der befragten CFOs sind mit den Kommunikationsfähigkeiten ihres CIOs über Outsourcing-Aktivitäten zufrieden.

Autor(en): Redaktion CIO

Unternehmen wissen beim IT-Outsourcing oft nicht, was sie für Leistungen erhalten. Laut einer Studie des Beratungsunternehmen Exagon Consulting liegt das daran, dass die Zuständigkeiten für die Steuerung des jeweiligen Providers entweder verschiedenen Fachbereichen zugeordnet oder gar einem Dienstleiter übertragen wurden.

Von Mathias Morgenthaler. Aktualisiert am 15.06.2009

"Die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter ist die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit", sagt Managementberater Reinhard Sprenger. «Da sich die meisten Chefs zu 90 Prozent mit selber verursachten Problemen beschäftigen, gehen die Mitarbeiter in eine freizeitorientierte Schonhaltung.»

09.03.2009
Autor(en): Andreas Schaffry.

Zitiert aus: www.computerwoche.de Strategische Ziele, Risikofaktoren und Geschäftsergebnisse sind nach Ansicht des Beratungshauses Bearing Point die entscheidenden Faktoren für eine erfolgreiche SOA.

Nicht die Technik, sondern die betriebswirtschaftliche Herangehensweise macht den Unterschied.

Viele SOA-Projekte laufen anders als ursprünglich geplant. Wenn beim Aufbau Service-basierter IT-Architekturen Pläne schnell durcheinander geraten, gibt es dafür meist mehrere Ursachen. Nach Auffassung des Beratungshauses Bearingpoint wird in SOA-Projekten die künftige IT-Architektur zu wenig an den grundlegenden Geschäftsprozessen ausgerichtet.

Häufig fehlt auch das Alignment zwischen IT- und Geschäftsstrategie, denn CIOs sind zu sehr auf Produkte und Technologien fokussiert. Der Aufbau einer SOA erfordert eine betriebswirtschaftliche Herangehensweise, die den Schwerpunkt auf strategische Ziele, Risikofaktoren und Geschäftsergebnisse setzt.

Kurzfirstdenke torpediert SOA-Erfolge
Darüber hinaus erkennen viele Unternehmen die langfristigen Potenziale einer SOA noch zu wenig. Häufig dominiert ein kurzfristiges Denken, das lediglich die mit einer SOA verbundenen Ausgaben im Blick hat. Dazu gehören beispielsweise Kosten für die Umwandlung von Geschäftsfunktionalitäten aus den bisher eingesetzten Anwendungen in wieder verwendbare Services.

Dagegen lassen sich mit harmonisierten, vereinfachten und flexiblen IT-Strukturen sowie Workflow-basierten und automatisierten Arbeitsabläufen Prozesskosten nachhaltig verringern. Zudem führen servicebasierte Anwendungen zu mehr Flexibilität am Markt und können so dazu beitragen, die Ertragskraft zu erhöhen.

Ausserdem haben Unternehmen oft Schwierigkeiten einen durch SOA-Initiativen entstandenen Renditezuwachs oder die höhere Produktivität exakt zu messen und zu bewerten. Doch die Kosten-Nutzen Rechnung muss von Beginn an plausibel darstellbar sein.

04.03.2009 @ www.computerwoche.de
Autor(en): Martin Müller, Geschäftsführer von Sybit aus Radolfzell.

Bei der Einführung einer CRM-Software können Firmen viel falsch machen. Die folgenden Ratschläge sind zwar keine Erfolgsgarantie, geben aber Hinweise, worauf Unternehmen achten sollten.

Studien belegen es: Mehr als die Hälfte aller CRM-Projekte scheitern. Unternehmen, die beachten, dass es sich bei einer CRM-Einführung um mehr als um ein reines IT-Projekt handelt sind schon auf dem richtigen Weg. Welche weiteren Schritte notwendig sind und welche typischen Fehler oft gemacht werden.

20.02.2009 @ www.computerwoche.de
Autor(en): Werner Kurzlechner.

Zu einem verheerenden Ergebnis kommt eine Studie aus den Niederlanden: Nur wenige Unternehmen profitierten finanziell von Business Intelligence (BI), so das Beratungshaus Passioned. Ein harter Befund, der im Nachbarland nicht ohne Widerspruch blieb.

Your software development projects can benefit from Agile - assuming it's really what's used. Learn about the sins that have been committed in the name of "Agile."

By James Turner - November 18, 2008

Agile project management has taken the software development community by storm, with terms like sprint and Scrum becoming part of everyday team conversations. But as Agile techniques are incorporated into company practices, there exists the very real danger that Agile will be adopted in name, but not in spirit. With this in mind, we turned to the original authors of the 2001 Agile Manifesto for advice on how Agile can be subverted.

Zitiert aus: www.cio.com

There's always a moment when you realize that all is lost, that there is absolutely no way THIS project can be a success. Here's a few signs that should suggest your project is headed for failure.

Zitiert aus: www.cio.com

Von Jens Hartmann 9. Oktober 2008, 12:01 Uhr @ ^www.welt.de

Die SAP-Vorstände Henning Kagermann und Leo Apotheker haben die Mitarbeiter per Mail über ein striktes Sparprogramm informiert.
Neuanschaffungen und Dienstreisen werden künftig genauer geprüft.
Mitarbeiter sollen auf einen Teil ihres Urlaubs verzichten. Das Management muss bei Privilegien sparen.

Einst lockte China mit seinen Billig-Löhnen Hunderte ausländische Unternehmen ins Land. Doch mittlerweile taugt dieser Köder nicht mehr. Denn die Löhne im Reich der Mitte sind derart rasant gestiegen, dass jedes fünfte deutsche Unternehmen China den Rücken kehrt. Woanders ist es weitaus günstiger.

Weltweit versuchen Wissenschafter und Philosophen, das Wesen Gottes und der Religion zu lösen. Neue Ergebnisse der Gehirnforschung legen den Gedanken nahe, dass wir von Natur aus zum Glauben programmiert sind. Professor Georg Northoff: "Wir müssen glauben und können nicht anders."

Nach jüngsten Angaben von Microsoft wurden mittlerweile 180 Millionen Vista-Lizenzen verkauft – das entspricht also rund 10 Millionen für jeden Monat, seit das Betriebssystem offiziell verkauft wird. So hatte der Konzern aus Redmond im Juli 2007 denn auch rund 60 Millionen und zum Abschluss des ersten Verkaufsjahres gut 100 Millionen Vista-Lizenzen bejubelt.

Der Absatz des neuen Betriebssystems erweist sich demnach als recht konstant. Allerdings hatte Microsoft-Chef Steve Ballmer im Rahmen seiner Keynote auf der alljährlichen weltweiten Partnerkonferenz Anfang Juli noch von 140 Millionen verkauften Vista-Lizenzen gesprochen.

Eine Erklärung für den plötzlichen Zuwachs um weitere 40 Millionen liefert Hewlett-Packard. Der PC-Hersteller verkauft nach eigener Aussage noch immer deutlich mehr Rechner mit Windows XP an Geschäftskunden, als mit Vista.

Um den Bedürfnissen seiner Kunden längerfristig gerecht werden zu können, hatte HP schon im April 2008 angekündigt, am Verkauf von Windows-XP-Rechnern festhalten zu wollen. Denn offiziell ist nach Microsofts Willen seit Ende Juni 2008 Schluss mit dem Vertrieb von XP – nachdem der Hersteller diesen Termin schon einmal auf Drängen seiner Partner verschoben hatte. Das Recht zum Downgrade von Vista auf XP ermöglicht PC-Herstellern wie HP jedoch die Chance, weiterhin XP-Rechner an ihre Kunden zu liefern.

Allerdings handelt es sich bei dem dermassen verkauften PC aus Sicht von Microsoft offiziell um einen Vista-Rechner. Denn er wird mit einer Lizenz für Vista Business ausgeliefert – auch wenn auf der Festplatte XP installiert und dieses vom Kunden genutzt wird.

20.06.2008 - um 10:35 Uhr - @ www.computerwoche.de

Autor(en): Wolfgang Herrmann.

Der Linux-Distributor verbucht erste Erfolge mit seinen quelloffenen SOA-Produkten aus der JBoss-Sparte.

Seit der Übernahme des Middleware-Spezialisten JBoss arbeitet Red Hat intensiv an einer Ausweitung seines Produktportfolios. Im Zentrum der Bemühungen steht der wachstumsträchtige Markt für Service-orientierte Architekturen (SOA) und Business-Process-Management (BPM), den die Linux-Company vor allem mit Open-Source-Systemen der JBoss-Sparte ins Visier nimmt. Auf der Kundenveranstaltung Red Hat Summit präsentierte Pierre Fricke, verantwortlich für die SOA-Produktfamilie, unter anderem den amerikanischen Telco-Anbieter North State Communications als Kunden.

28.05.2008
Autor(en): Jürgen Dierlamm, ITSMF Deutschland e.V.. @ www.computerwoche.de

Bislang sind erst wenige Unternehmen auf die Version 3 der IT Infrastructure Library (Itil) umgestiegen. Sie halten den Aufwand für unangemessen. Aber das ist ein Irrtum.
Die meisten von ihnen werden auf das Regelwerk nicht verzichten können.

Eine Studie des Computerspielherstellers PopCap-Games zeigt auf, dass sogenannte "elektronische Pausen" den Stress reduzieren und die Konzentration verbessern. Damit stellt sich die Studie gegen die weit verbreitete Praxis von Unternehmen, den Zugang zu Seiten wie Facebook oder MySpace zu blockieren.

Für zehnminütige Pausen und weniger Kontrolle der Mitarbeiter spricht sich auch Tomas Chamorro-Premuzic, Psychologe an der Goldsmiths Universität, aus. "Mitarbeitern mehr Freiheiten am PC zu gewähren, kann die Arbeitsmoral fördern und so die Unternehmensgewinne steigern. Zusätzlich zu der Gelegenheit für Angestellte, sich von den Problemen der Arbeit kurz abzulenken, können Arbeitgeber so ein vertraulicheres und angenehmeres Arbeitsklima schaffen", meint Chamorro-Premuzic, der für PopCap in einigen britischen Unternehmen Untersuchungen durchgeführt hat. Laut der Studie des Spieleherstellers verursachen Einschränkungen des Internetzugangs zu Social-Networking-Seiten jährlich einen Produktivitätsverlust in der Höhe von acht Mrd. US-Dollar.

Fraglich ist, ob diese Studie Unternehmen umstimmen kann, die bisher auf verstärkte Kontrolle ihrer Mitarbeiter gesetzt haben. Diese greifen dabei zu technologisch immer ausgereifteren Methoden. Auf manchen PCs werden sogar Spionageprogramme installiert, damit der Geschäftsführung kein digitaler Schritt ihrer Angestellten entgeht. Manche Programme protokollieren jeden Tastaturanschlag, andere erstellen Screenshots des Desktops. Damit bewegen sich Arbeitgeber allerdings an der Grenze zur Illegalität. "Es darf keine heimliche Überwachung des Arbeitnehmers geben. Ausnahmen müssen sich auf klar definierte und unbedingt erforderliche Fälle beschränken", erklärt Peter Schaar, Bundesbeauftragter für Datenschutz gegenüber der Computerbild. Jegliche Maßnahme zur Überwachung von Angestellten muss diesen auch mitgeteilt werden.

(pte)
Zitiert aus: www.computerwoche.de

Die Deutsche Telekom verliert derzeit pro Quartal rund 500.000 Kunden im Festnetz.
Das könnte noch schlimmer werden. Nach einer Umfrage drohen ein Drittel der Telekom-Kunden wegen des Spitzelskandals mit Abwanderung.
Telekom-Chef Obermann ruft seine Mitarbeiter indes zu mehr Zivilcourage auf.

Der Telekom droht nach dem Abhörskandal eine massive Abwanderung von Kunden. Ein Drittel der Telekom-Kunden wolle deswegen „bestimmt“ oder „wahrscheinlich“ zu einem anderen Anbieter wechseln, berichtete die Düsseldorfer „Wirtschaftswoche“ über das Ergebnis einer Umfrage des Kölner Instituts Psychonomics.

Jeder zweite Kunde gab an, wegen der Bespitzelung unter anderem von Journalisten durch die Telekom das Vertrauen in den Konzern hinsichtlich der Sicherheit seiner eigenen Kundendaten verloren zu haben. Gedämpft werden dürfte die drohende Kündigungswelle laut „Wirtschaftswoche“ allerdings zunächst dadurch, dass das Unternehmen viele Festnetz- und Mobilfunkkunden mit Zweijahresverträgen an sich gebunden hat.

26.05.2008 @ www.computerwoche.de

Autor(en): Alexander Praun, freier Autor in Stuttgart.

Der Erfolg von Großprojekten lässt sich durch ein gezieltes Projekt-Management absichern. Das kann, wie im Fall der Daimler AG, auch von außen kommen.

Die Daimler AG ließ ihr Projekt Management Information Factory (MIF) von einem externen Expertenteam managen. Die Daimler AG ließ ihr Projekt Management Information Factory (MIF) von einem externen Expertenteam managen.

Mehr als die Hälfte der Unternehmen in Deutschland stufen den Erfolg ihrer IT-Projekte als unzureichend ein. Das liegt weniger an den eingeführten Programmen, Lösungen und Prozessen als am Projekt-Management In time and in budget, so lautet das Ziel. Aber die Realität sieht oft anders aus: verstrichene Deadlines, gesprengte Budgets, reduzierte Funktionen und suboptimale Qualität - wenn nicht gar vorzeitiger Abbruch.

Die Weichen werden früh gestellt
Was entscheidet aber über Erfolg oder Misserfolg von Projekten? Die Weichen werden ganz zu Anfang gestellt. Schon vor dem Grobkonzept sind folgende Fragen zu beantworten.

• Was heißt es, ein Projekt in Abhängigkeit von seiner Größe anzupacken?
• Wie unterteilt man große Projekte in überschaubare Abschnitte?
• Wie muss das Projektumfeld gestaltet sein?
• Wie sollten Strukturen und Abläufe aussehen, damit sich alle Beteiligten abgeholt fühlen?
• Wie werden die Interessen der beteiligten Parteien (im Fachjargon "Stakeholder") berücksichtigt und auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet?
• Wie muss das Zusammenarbeitsmodell definiert sein, damit sich nicht die unterschiedlichen Kulturen - beispielsweise der Beratungsunternehmen - im Projektergebnis niederschlagen?
• Welches Einführungskonzept ist im Einzelfall das beste?
• Wie lassen sich die Beteiligten für das Vorhaben begeistern?
• Auf welche Weise werden die erreichten Erfolge schnell sichtbar?


Viele Unternehmen legen eine unvernünftige Hauruck-Mentalität an den Tag, kritisiert Armin Roth, Professor für Unternehmenssteuerung und Management-Berater bei Braincourt.

"Viele Unternehmen machen den Fehler und vernachlässigen die Planungsphase mit einer unvernünftigen Hauruck-Mentalität", sagt Armin Roth, Professor für Unternehmenssteuerung an der Hochschule Reutlingen und Partner bei der Management-Beratung Braincourt GmbH mit Hauptsitz in Leinfelden-Echterdingen. Die "vielleicht größte Herausforderung" für das Projekt-Management liege darin, die aufgelisteten Fragen rechtzeitig zu beantworten sowie die jeweiligen Risiken strukturiert zu erfassen, zu bewerten und abzusichern.

Jedes Projekt brauche von Anfang an eine klare Anforderungsdefinition, ein von allen Beteiligten akzeptiertes Vorgehensmodell, eine detaillierte Projektplanung mit vordefinierten Meilensteinen, geregelte Kommunikationswege im Projektteam und eine strukturierte Kostenplanung, ergänzt Roth: "Und diese Maßnahmen müssen vor allem praxisnah definiert sowie konsequent umgesetzt werden."

Wozu die PM-Methoden dienen
Um den Planungsprozess zu strukturieren, können unterschiedliche Projekt-Management-Standards genutzt werden, zum Beispiel vom Project Management Institute (PMI) oder von der Gesellschaft für Projekt-Management (GPM). Diese Methoden schaffen eine Arbeits- und Kommunikationsbasis mit einheitlichen Begriffen, und sie helfen beim Definieren von Rollen sowie Verantwortlichkeiten. Das ist wichtig für die Koordination von Ressourcen und Maßnahmen.

In jedem Fall aber müssen diese Standardmethoden an die Anforderungen des Anwenderunternehmens angepasst werden. Dazu noch einmal Roth: "Eine einzig richtige Methode gibt es nicht, sondern nur eine entscheidende Regel: Die eingesetzten Projekt-Management-Methoden müssen zum Vorgehensmodell und zur Unternehmenskultur passen."

Der Beispielfall Daimler
Projektsteckbrief
Projektart: integriertes Planungs-, Konsolidierungs- und Reporting-System (Management Information Factory).
Branche: Automotive, Maschinenbau.
Umfang: für 1000 User an mehr als 200 Standorten.
Zeitrahmen: 48 Monate.
Stand heute: läuft produktiv.
Aufwand: 250 Projektbeteiligte.
Produkte: Java, Hyperion, Cognos.
Dienstleister: Braincourt GmbH für das externe Projekt-Management.
Ergebnis: eine Basis für die externe und interne Berichterstattung weltweit.

Ein großer Braincourt-Kunde ist die Daimler AG. Dort stand eine Grunderneuerung der Systeme an, mit denen die Monats-, Quartals- und Jahresabschlüsse sowie die internen und externen Berichte erstellt werden sollen. Das Vorhaben ließ unter dem Namen "Management Information Factory" (MIF). Die MIF sollte eine Reihe dezentraler Abschluss-, Planungs- und Reporting-Systeme ablösen, indem sie deren Funktionen auf einer zentralen Plattform integrierte. Das Ziel war ein multiwährungsfähiges System, das internationale Standards wie US-GAAP und IFRS verarbeiten kann und rund 1000 User an mehr als 200 Standorten anbindet. Auf vier Jahre war das Großprojekt angelegt.

Für das Management dieses umfangreichen und wichtigen IT-Vorhabens holte sich der Daimler-Finanzbereich externe Unterstützung von Braincourt: "Wir kannten Professor Roth und sein Team bereits aus früheren Projekten", begründet Manfred Müller, MIF-Projektleiter bei der Daimler AG, die Wahl. Eine Rolle habe auch die enge Zusammenarbeit von Braincourt mit diversen Hochschulen gespielt, die sich in einem "erstklassigen Projekt-Management-Instrumentarium" niederschlage.

Und noch etwas sprach dafür, Außenstehende in das Projekt einzubeziehen: "Ein externer Berater kann Entscheidungen meist schneller durchsetzen als ein Unternehmensmitarbeiter", weiß Müller.